כך תתגברו על פחד קהל ב-7 צעדים פשוטים

לא כולם נולדו שחקנים. לא כולם מרגישים בנוח על הבמה. לפעמים רק המחשבה על להציג מול קהל מעלה את הדופק ומכניסה ללחץ. למרות זאת, הרבה פעמים אנשים נדרשים להציג מול קהל, אם מדובר על להציג נושא מול אנשים, לדבר בחתונה של חברים או של קרובי משפחה, להציג מצגת או אולי לנהל ישיבה שתכלול הצגת מסקנות וסיכומים. אלה מקרים שבהם אנשים יכולים למצוא את הזמן עם כאבי בטן או עם נידודי שינה בלילה שלפני האירוע.

אני מציעה 7 צעדים פשוטים שיכולים לשפר את הרגשה:

1-     לקחת מספיק זמן להכנה. להשקיע לפחות פי חמש זמן הכנה מהזמן העומד לרשותכם להצגה עצמה.

2-     לעצב את המסר העיקרי שלכם. לשאול את עצמכם ולענות במדויק: מה רוצים לומר בכלל? מה הקהל שלכם צריך להבין ו\או לדעת? מהו הדבר העיקרי שאתם רוצים להעביר? המסר העיקרי הוא לא בהכרח הנושא שעליו מדברים. אני יכולה לדבר על גידול פרחים ולהעביר מסר שקשור לאהבה למשפחה ולהשקעה בילדים, למשל. המסר העיקרי יכול לכלול הכוונה לפעולה, עידוד דבר מה או העלת מודעות לגבי משהו.

3-     לארגן את המרכיבים של המסר העיקרי בסדר חשיבות. להגדיר לעצמכם מהו "ההכרחי", מהו "הרצוי", מה "האפשרי" ומה תגידו רק אם יש זמן.

4-     להגדיר מטרות. שאלו את עצמכם וענו על השאלות הבאות: מה תרצו שהקהל ידע? מה תרצו שהקהל ירגיש? מה תרצו שהקהל יעשה? תבנו את אופן ההצגה בהתאם למטרות שהגדרתם.

5-     הכינו עזרים. עזרים יכולים כמובן לסייע בהעברת המסר בצורה אפקטיבית, אך גם יכולים לספק סוג של "משענת" זמינה לדובר. אפשר להכין לעצמכם דפים ולהניח אותם בהישג יד. לא במטרה שתקראו מהדף, אלא במטרה שהדפים ישמשו כתזכורות בעת הצורך. במידה ומאבדים פתאום את חוט המחשבה, מבט חטוף בדפים המונחים בקרבת עמדת הדובר יכול להחזיר את חוט המחשבה. מניסיוני, בסופו של דבר אף פעם לא נוגעים בדפים, אבל רק הידיעה שהם שם מצליחה להוריד את הלחץ ואת החרדה. אתם יכולים להכין מצגת יפה עם ראשי פרקים, תרגיל הפעלה, שאלות לקהל, תמונות.

6-     להכיר את הקהל העומד מולכם. מי הם? מה הרקע שלהם? מה הידע והניסיון שלהם על נושא ההצגה? תתאימו את השפה, את עולם המושגים ואת אופן ההצגה לקהל שלכם. אם נושא ההצגה לא זר לגמרי עבור הקהל שלך אל תשכחו שהניסיון שלהם יכול להיות לכם דווקא לעזר. אל תחששו לא להיות לגמרי מקוריים -זה רק יוסיף לכם לחץ- לפעמים רק ארגון מחדש או ארגון שונה של הידע יעשה את העבודה.

7-     להתאמן. לנצל כל הזדמנות לעמוד מול קהל ולהתאמן.

*אהבתם את הפוסט? שתפו אותו בפייסבוק.

הכריעו בשיח: האם שותפות היא הרמה גבוהה ביותר של רישות?

TEAM: "Together Everyone Achieve More"

לפני מספר ימים, נוכחתי במפגש בוגרים של המחלקה לניהול המשאב האנושי במכללת ספיר -בה למדתי את התואר הראשון שלי-  ותוך כדי שאני שומעת את הרצאה המעולה של ד'ר גיל בוצר בנושא "רישות ושותפויות", החשיבה האסוציאטיבית שלי, כרגיל, לקחה אותי למקומות של אינטגרציה בין תחומים - שכביכול שונים, וגם לסוגיות נוספות, וגם לפירוק הנושא לגורמים.

האמרה שגרמה לי להפליג הייתה:

"שותפות היא כנראה הרמה גבוהה ביותר של רישות"

זה היה הגירוי שגרם לי להעמיד את הטענה עצמה למבחן. האם שותפות היא הרמה הגבוהה ביותר של רישות? נכון שבשופתות מתקיימות צורות מזוקקות של רישות. אבל, מהם המצבים הנוספים שבהם מתקיימות גם כן רמות מפותחות של רישות? האם שותפות היא הביטוי הגבוה ביותר של רישות?

מה זה רישות? הלכתי לויקיפדיה –אהובתי- :

מאפייני הקשרים בקבוצות רישות

·         טיב הקשר ורמת הקרבה.

·         יכולת הסחירות של הקשר: עצם ההיכרות אינה מספיקה אלא הידע שבהווה או בעתיד יוכלו שני הצדדים להנות מתמורה מסוימת בקשר.

·         הדדיות: קשרים הדדיים יוכלו להתקיים לאורך זמן, לעומת קשרים חד צדדיים אשר ייחלשו ויעלמו עם הזמן. עם זאת, התמורה לא תמיד זהה עבור שני הצדדים. לעתים צד אחד יחפש קשרים עסקיים והשני תמיכה רגשית, או כל דבר אחר.

·         תזמון: לא תמיד ניתנת התמורה בו זמנית. ברוב המקרים יסייע צד אחד לשני בזמן מסוים ורק בפער של זמן תינתן התמורה מהצד השני

·         דמיון ושוני: מערכת קשרים יעילה תתקיים בין שני אנשים אשר יש ביניהם דמיון חברתי רב (רמת השכלה, סביבת מגורים, שפה) ושוני בתפקידים או במקצועות בהם הם עוסקים.

המאפיינים האלה הזכירו לי מאפיינים קשורים למונח "צוות". עבודת צוות טובה ואמיתית, דורשת זרימת מידע דו סטרית מתמדת, ידע משותף, הדדיות, "יכולת סחירות של הקשר" - במונחים של ויקיפדיה- כלומר, "תוצר צוותי" –במונחים שלי- ושותפות, כמובן.

אני בדעה ש-"צוות" היא הצורה הגבוהה ביותר של שותפות. בצוות אפקטיבי, מתקיימת שותפות מקסימלית, קואופרציה מורכבת ויעילה וחשיבה שיתופית בבסיסה.

בואו נראה, אם "שותפות" היא הצורה הגבוהה ביותר של "רישות", ו"צוות" היא הצורה הגבוהה ביותר של "שותפות", אז כנראה שבצוות הרישות מגיעה לשחקים.

אבל, מהו צוות:

"מספר מצומצם של אנשים בעלי כישורים משלימים המחויבים ל: יעד משותף, מטרות מוגדרות וספציפיות, וגישה שעליהם הם נוטלים אחריות מלאה והדדית."

  (Jon R. Katzenbach & Douglas k. Smith, 2003)

השותפות הגבוהה בין חברי צוות אפקטיבי, באה לידי ביטוי בכל רובד ובכל דרגה. החל מהיעדים והמטרות המשותפות ועד למחוייבות לאופן שבו פועלים, מתנהגים ועובדים בתוך הצוות- הגישה המשותפת.

השותפות הגבוהה, מונחת על הנחת היסוד שהפרטים בצוות מפנים קשב ומאשבים לצוות, בצורה רצונית ומתוך החלטה, בעקבות אמונה וציפייה לגבי יכולת הצוות לבצע התנהגות שתוביל לתוצר בעל ערך עבורם. 

הפניית הקשב והמשאבים באה מתוך הבנה של הפרט שאין הצלחה אינדיבידואלית ללא הצלחה צוותית. כפי שאין כישלון, אלא של הצוות.

במילים פשוטות, הפרט חייב להאמין שיצא לו משהו מתוך המאמץ, 

 וש-"המשהו" הזה הוא בעל ערך.

אבל, כמה שזה נשמע יפה, ככה קשה להשיג. האדם ימשיך לתרום מהמשאבים שלו (ידע, זמן, קשב, ועוד...) בתנאי שיקבל תגמולים על המאמץ שהוא משקיע. התגמול, כמובן, לא תמיד מסתכם בכסף. גם תחושת שייכות והגשמה היא תגמול מספק -אפילו מעורר מוטיבציה חזקה יותר מכסף.

ניתן לומר שהאפקטיביות וההצלחה הצוותיות תלויות במידה רבה ברצון של הפרט לתרום לעבודה הצוותית. אבל, מידת הרצון של פרט לתרום לעבודה הצוותית, תלויה במידה רבה ברמת ההצלחה הצוותית. אז מה בא קודם, הביצה או התרנגולת?

כנראה שמה שבא קודם היא מידת הערך של התוצר הצוותי עבור הפרט. במילים אחרות, הערך שהפרט יעניק לתוצר הצוותי, יכריע על מידת התרומה שלו לצוות- עוד לפני שהתרחשה הצלחה צוותית מוכחת כלשהי. זה כנראה גם המפתח לשותפות הגבוהה. הערך שנעניק לתוצר המצופה של שותפות מסויימת יכריע על מידת ההשקעה שלנו בה. אבל, ככה זה עובד גם ברישות? כן ולא. ברישות, אנחנו לא נותנים בכוונה לקבל, בשום אופן, לא עובד ככה. אני לא אסייע למישהו או אצור קשרים בין אישיים עם מישהו, מתוך חשיבה על מה שאני אוכל לקבל ממנו. אני רק אתן, ללא חשבונאות. יחד עם זאת, ברישות, אנו יוצרים לעצמנו רשת ביטחון שאנחנו מניחים שהיא תאפשר לנו להישען עליה בעת הצורך. ואת זה אנחנו יודעם מראש- ותוך כדי.

נחזור לרגע לצוות. אם אלה פני הדברים, מה עם האנשים שלא מכוונים הישגים?

אם המפתח הוא "בדבר שאשיג אם אעשה כך"... מה קורה עם אנשים שלא מכוונים הישגים? הם לא יכולים להיות שחקנים צוותיים בעלי ערך? ההפך הוא הנכון.

שמעתי פעם בסדנת זוגיות, מישהו שאמר את המשפט הבא: "זוג מצליח הוא זה שבו אחד מבני הזוג הוא 'גנן' והשני הוא 'פרח'." כלומר, כדי שהזוגיות תהיה מוצלחת אין אפשרות לשני בני זוג "גננים" או לשני בני זוג "פרחים". דווקא בזה, זוגיות דומה לצוות.

בכדי שצוות יצליח, חייבים להיות בו אנשים בעלי כישורים משלימים. אנשים שונים. בדיוק ככה גם ברישות. כמה שהאנשים ברשת שלך יהיו שונים ובעלי רקעים שונים, ככה הרשת שלך בעלת ערך גבוה יותר.

על פי מרדית' בלבין (2003), נשיג איזון טוב בצוות ברגע שכל התפקידים הלא פורמאליים יהיו "מאוישים". מילוי התפקידים יגביר את סיכויי הצלחה של הצוות. בלבין מציעה 9 תפקידים: המעצב, המיישם, מסיים המשימה, המתאם (יו"ר), העובד הצוותי, "שר החוץ", רעיונאי,המבקר\המפקח, המומחה. לכל תפקיד יתרונות וחסרונות, אבל יש צורך בכולם.

עצם העניין הוא שתפקידים שונים הם קריטיים בתנאים שונים, ורק כאשר כל התפקידים מאויישים, יהיה צוות אפקטיבי באמת. על פי המודל, אנשים שלא מכוונים משימה עדיין יכולים למלא תפקידים קריטיים ולהיות בעלי ערך לצוות, כמו גם למצוא לעצמם ערך בצוות.

הרישות בצוות

אולי הביטוי הנראה לעין לרמת הרישות המתקיימת בצוות, הוא הלמידה הצוותית. זהו תהליך שאחד ממרכיביו החשובים הוא היכולת של הצוות להגיע לידע שכל חבר מביא איתו ולחבר אותו יחד על מנת ללמוד. זה דורש שיתוף במידע ואיחוד המידע.

אחד המושגים הממחישים את רמת הרישות הגבוהה הוא "הזכרון הטראנסאקטיבי". המונח מתייחס לידע שיצרה הקבוצה כאשר התנסו והבינו "מי טוב במה". חברי הצוות לומדים מי טוב במה, במי לבטוח, איך לתאם ולתקשר אחד עם השני. (Wagner, 1968 מתוך Argote, 1999, )

כאן, הרישות מגיעה לשיאים. הזכרון הטרנסאקטיבי הוא דוגמה אחת ל"קוגניציה צוותית". כאילו מדובר על קליפת המוח של הצוות, על מיליוני קשרים והקשרים, הפועלים באוטוסטרדה "הלוך ושוב" של מידע וידע, שותפויות והדדיות. רמת הרישות הגבוהה ביותר בין אנשים.

אגיד ששותפות היא רמה גבוהה מאוד של רישות, אבל לדעתי הרמה הגבוהה ביותר של רישות היא הצוות.

*** * *** * *** * *** * ***

באיזה אופן יכולים ארגונים למנף את הכישורים הנשיים, לשפר ביצועים ולהגדיל יצרנות?

אפשר לפעול לשוויון אמיתי בין המינים במקום לחתור לשוויון על ידי כך שמלמדים נשים לשחק "במגרש של הגברים". ארגונים שיקדימו ללמוד ולשפר סגנונות תקשורת יהיו בעלי נתונים טובים יותר, יתרון ברור והזדמנות להפוך לגמישים יותר, מותאמים למאה ה-21 ועם מכוונות לעתיד.

ארגונים רבים לעתים קרובות מידי, מתקשים לזהות את הסיבות ליעילות פחותה ול-Outcome לא מספק.

קודם כל ניתן מבט אל המגדר הנשי. בשורה חשובה ומשמחת, אך עדיין לא פורצת דרך לשינוי אמיתי, הגיעה לאוזניי השבוע, תיקון חדש לחוק שוויון הזדמנויות בעבודה, שאושר לאחרונה בכנסת. החוק אוסר על מעסיקים לדרוש, ישירות או בעקיפין, מידע בנושא שאפליה בגללו אסורה בחוק. אם התלונן העובד כי נדרש לספק מידע כזה, הנטל להוכיח כי מדובר באפליה לא יוטל עליו, אלא על המעסיק להוכיח שלא מדובר בה.

^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ***** ^^^^^^^^^^^^^^^^^

בסדנאות לקידום נשים לתעסוקה שיוצא לי להנחות כמאמנת קבוצתית, אני שומעת את תשובתן של נשים רבות לשאלתי: "האם נשאלתן על המצב המשפחתי שלכן בראיון העבודה, ובאיזה אופן?" תשובתן, לעתים קרובות מידי, מתארת שאלות לא חוקיות שהופיעו בראיון, כגון: "כמה ילדים יש לך?", "מה גילם של ילדיך?", "יש לך הורים שגרים קרוב או מטפלת זמינה?", "את בטוחה שעם שלושה ילדים תסתדרי לעבוד משרה מלאה/שעות נוספות?" או אפילו שאלה חודרנית וחצופה כגון:"האם את מתכוונת להיכנס להריון בשנה הקרובה?/ מתי את מתכוונת להיות בהריון?". הנשים עונות כיוון שרוצות לעבוד וצוברות תסכולים. אין דרך להוכיח שלא התקבלו בגלל דבר מה הקשור במצבן המשפחתי. האמת היא שאין דרך לדעת שאכן כך הדבר, גם אם נראה שהן בעלות כישורים, ניסיון ותעודות כנדרש.

אני מוצאת את עצמי שוב ושוב מבקשת מנשים אלו להתלונן, להשמיע את קולן ולא לשמור בבטן. חשוב לציין שעוד לפני התיקון, החוק אסר על המעביד להפלות בין עובדיו על שמך מין, נטייה מינית, הריון, טיפול פוריות, היותם הורים, גיל, דת, ועוד...במציאות החוק לא מייושם. התיקון החדש גם מתייחס לאישה שעובדת, חוזרת מחופשת לידה ונשאלת: "האם את מתכוונת ללדת עוד הרבה ילדים?". אולי התיקון החדש יפתח הזדמנות ליישום ולאכיפת החוק.

אבל מהו הדבר החוסם נשים מלהתקדם בעבודה ובקריירה? הפליה על רקע ילדים או משהו נוסף? מהו הדבר שמונע מארגונים לנצל את תרומתם של הכישורים והיכולות הנשיים?

"תקרת הזכוכית"...נשים רבות עוד לא שמעו עליו ולא מכירות את המונח הזה. מהו? מה הסיבה לתקרה בלתי נראית זו שמונעת מנשים לעלות ולהגיע לתפקידי מפתח כגון מנכ"ל, סמנכ"ל...ומשאירה את הנשים, לרוב, בתפקיד מנהלת בכירה?

אני נדהמת מאחידות הדעות אצל הנשים עצמן, מהפנמת המסר שבהיותן אמהות נגזלת מהן האפשרות לעמוד בסטנדרטים הנדרשים לתפקיד מנכ"ל (שעות נוספות, נסיעות ארוכות בארץ ובחו"ל, עבודה בתנאי כפר גלובלי המחייבת "שעות לא שעות"...) אבל האם תמיד, במאה אחוז מהמקרים עבודה בתנאים כאלה נדרשת? מי קובע את התנאים? מי אלה העומדים בראש? מי קובע את חוקי המשחק במגרש של הגברים? האם החוויה האימהית לא באה, בין היתר, גם לפתח, להעשיר ולהעצים כישורים ויכולות?

שאלתי מהי הסביה לתקרת הזכוכית? בחרתי לשאול אישה בעלת תארים וקורות חיים מרשימים המככבת כמנהלת משאבי אנוש בחברת היי טק. בחרתי בתחום זה כי זהו תחום שבו רואים, לרוב, נשים עובדות במחלקות למשאבי אנוש אך לא רואים אותן כמעט אף פעם בתפקיד מנכ"ל או סמנכ"ל משאבי אנוש. בתשובתה, אותה אישה השתמשה בנאום הידוע, ברור לה שהתפקיד הגבוה ביותר שהיא יכולה לשאוף אליו זהו התפקיד הנוכחי. הנאום שלה כלל סיבות כגון ילדים, חופשת לידה, הנקה, רצון ברור מאליו של האישה להיות עם הילדים, עובדת שצריכה לסיים עבודה בשעה ארבע אחר הצהריים לא מתאימה למנכ"ל החברה, וכו'...אני שוב נדהמתי.

קודם כל, אם הסיבה היא שרק הנשים מסוגלות ללדת, זאת עובדה ביולוגית נכונה. עובדה זו קבועה, לא עומדת להשתנות בזמן הקרוב, תמשיך להתקיים, לכן גם תקרת הזכוכית תמשיך להתקיים כעובדה קבועה, כמעט ביולוגית. ההנחה שהלידה באופן טבעי משבשת את מהלך הקריירה, שגורמת לאישה לשנות את השקפתה לגבי מי היא ומה מקומה, שבאופן טבעי היא כבר לא שואפת לתפקידים גבויים יותר, ובאופן טבעי (כדרך הטבע) תפקידים אלה נתפסים על ידי גברים שבאופן טבעי לא מחויבים לגידול ילדים, לפחות לא כמו שנשים מחויבות. זו אמונה משורשת. אך רק אמונה.

מי קובע שהאמהות אמורה לשבש את מהלך הקריירה של האישה? שגברים לא מחויבים כמו נשים לגידול ילדים? תשאלו את עצמכן (ואת עצמכם) מיהו הקובע "עובדה זו"? הטבע או האדם? אולי באופן טבעי האמהות אמורה ללוות את הקריירה של האישה ודווקא להשתלב באריג חייה באופן טבעי.

זהו המצב. יש נטייה חזקה וברורה לאייש גברים בתפקידי צמרת. אני חוזרת להנחה ששוויון יהיה כאשר נשים ישחקו במגרש של הגברים. אנחנו הנשים הפנמנו את המסר הזה וחיות בקונפליקט תמידי "בין קריירה לילדים" כאילו זה טבעי. עובדה ביולוגית. עובדה קבועה. אך גברים קובעים את חוקי המשחק, את שעות העבודה, את תנאי העבודה. לא הטבע.

ברור כשמש שיש לשנות את מצב זה. ולאו דווקא כדי לרצות תנועה פמיניסטית כזו או אחרת. ברור כשמש שיש להתקדם מכאן.

^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ***** ^^^^^^^^^^^^^^^^^

ארגונים יעשו טוב אם יבינו שמחסום תקשורתי הקשור למגדר הוא שעומד בבסיס תקרת הזכוכית ובבסיס אותה נטייה לאייש גברים בתפקידי צמרת. מחסום תקשורתי בין המינים הוא הסיבה העיקרית לחוסר יעילות ולניצול לא אופטימלי של כוח האדם. תקשורת לקויה מתפתחת בים נשים וגברים על בסיס סגנון תקשורת שונה שכל אחד מהמינים למד והפנים. מחסום תקשורתי יוצר מצב המשאיר נשים בתפקידים נמוכים ולא מאפשר מימוש יכולות וכישורים מהותיים לארגון. מובן מאליו שגברים, בעלי סגנון תקשורת מסוים, יעדיפו גברים אחרים על פני נשים, כיוון שהם מדברים "באותה שפה". אם לעשות אחד ועוד אחד: מצב שבו יש רוב של גברים בתפקידי מפתח מבשר מצב שבו יהיה רוב של גברים בתפקידי מפתח. אני חייבת להבהיר שכוונתי לא מכוונת למצב ההופכי. בשום אופן אין בכוונתי לומר שחייבות להיות נשים בצמרת כדי להבטיח עוד נשים בצמרת ובכך לחסום את הדרך לגברים. טיעון זה מעוות מיסודו.

הבדלי הסגנון בין נשים וגברים גורמים גורמים לתגובות שונות מול בעיות ולשימוש שונה במילים ובשפה בכלל. מחקרים מראים שאנשים בתפקידים עוצמתיים נוטים להעניק חיזוקים לאנשים הדומים להם מבחינת סגנון תקשורת. כתוצאה, ברוב הארגונים, גברים נמצאים בצמרת ונוטים לצמצם נשים בעקבות הבנה לקויה של דבריהן וכוונותיהן. הבנה לקויה זו גורמת לתפיסתן ע"י אותם גברים כפסיביות מידי, תוקפניות מידי, קטנוניות מידי, בלתי מובנות או רגשניות מידי...ובדרך זו תרומתן נדחית שוב ושוב.

מהו הפתרון? גם אם לא תמיד קל, הפתרון נשען על פיתוח מיומנויות תקשורת, מודעות. גם אם המאזן השקעה-תוצאה במקרים של פיתוח מיומנויות רכות קשה לבקרה. ארגונים שיבינו ויעריכו סגנונות תקשורת שונים בין המינים יוכלו לנצל את מגוון הכישורים של כל האנשים העושים את הארגון ולהגיע לביצועים ולתוצאת טובים יותר.

ברגע שזה יקרה, המגרש כבר לא יהיה רק של הגברים ולא יחולו כללי משחק מותאמים רק להם. נשים לא ינסו להשתנות למה שהן לא. במצב החדש חוקי המשחק יקחו בחשבון את כלל השחקנים ולא רק חלק מהם.

דרוש שינוי פרדיגמה ושינוי דפוס חשיבה. אבל זו לא החוכמה. החוכמה היא לא לפספס את ההזדמנות.